出版社/著者からの内容紹介
　バブル崩壊、規制緩和など、激変する環境下で、優良企業が不振に陥る例は珍しくない。規模や一時の利益率だけで強さは語れない。『日経ビジネス』が着目したのは、新指標ＲＯＲ（株式投資収益率）。株式市場の見えざる手が選び出した新エクセレントは、「時代を超えて、理念や原理原則を堅持する」一方で、「市場を知り、永久革命」に挑むビジョナリーカンパニーだ。ロームをはじめユニークな新進企業から、トヨタなど大企業まで、豊富なケーススタディを一挙掲載。

抄録（「電子書店パピレス」より）
　「なぜ、やめないんだ」。ヒロセ電機の酒井秀樹社長は、営業幹部を呼んでこう質す。利益率が下がってきた商品の販売を続けていると、納得できる説明を求める。ヒロセ電機では、製品を止めるより、作り続ける方が難しい。
　ヒロセ電機は、コネクター専業の電子部品メーカー。同社の製品は、パソコンとディスプレーをつないだり、プリント基板上で部品と部品を接続する際の結合部分に使われる。
　一九九六年三月期は売上高六百六億円、経常利益百二十億円。産業用のコネクターから、パソコン、携帯電話にも対象を広げ、順調に業績を伸ばしている。
　そして、この一見地味な部品が、経常利益率二〇％前後という高い利益率を生み出す。とはいっても、圧倒的なシェアを取って、利益を独占しているわけではない。国内シェアは一四％程度。他社が真似できない高度な独自技術があるわけでもない。「ほとんどの新製品が他社と競合する。当初ライバルがいない場合でも半年後には真似される」。営業本部長を兼ねる三浦良常務は明かす。
　何が高い利益率をもたらすのか。その一端が、冒頭の酒井社長の姿勢だ。たとえ売れていても、利益率が一定の水準を下回れば勇気を持って、「捨てる」のである。
　独自開発して投入したコネクターでも、市場が拡大して新規参入が相次いだら手を引く。自社製品が“標準品”化してしまうと、多くの場合、ヒロセ電機が追い求める利益率を下回るからだ。
　現在、ＶＴＲにはヒロセ電機のコネクターは使われていない。だが、ＶＴＲが業務用中心だった頃、ヒロセはソニーや松下電器産業に相当数のコネクターを納めていた。家庭市場が広がり、参入が増えた時点で撤退した。

　ディファクト取っても勝てるとは限らない

　パソコン用に使われているあるコネクターの分野からも、九五年に手を引いた。もともとその部品は、ヒロセ電機の仕様が業界に広がり、ディファクトスタンダード（事実上の標準）になった。が、ディファクトを取っても、特許がなければ必ずしも利益は生まない。仮に特許が成立しても、「その技術を使わないで、同じ機能の製品を作ることはそう難しくない」（中村達朗常務・製作本部長）。結局、利益率を優先すれば、いつかは手を引くことになる。
　「十分な利益を生まない製品を作り続けることは二倍の損」。酒井社長の口癖だ。利益を生まぬモノに固執すること自体が一つの損だが、それに加え、そこで費やす人的資源を他の事業に振り向ければ、より大きな利益を生み出すかもしれない──すなわち損は二倍になる、という理屈である。
　そんな酒井社長が目標とする経常利益率は二〇％。単品ごとの利益率も当然、この数字が目安となる。すなわち、利益率二〇％以上の製品を開発すれば、会社に貢献していると評価されるわけだ。
　では、一定の利益率を下回った製品は一律に生産ストップの憂き目にあうのか。そうではない。必ず敗者復活の策を講じる。利幅が低下すると、まず“要注意製品”としてリストアップされる。そして、製作本部を中心に何らかの利益率向上策がないかを再検討する。
　方法は二つ。一つは製造工程を根本から見直し、同じ仕様でも一層のコスト削減が実現できないか。もう一つは、同じ用途に使える範囲内で、ちょっとした仕様変更をほどこして他社との違いを生み出せないか──。例えば、寸法はそのままで材質を変え、性能を向上させるなどの方法がある。
　どちらかの方法に成功した製品、それはＶＡ（バリュー・アナリシス）品と呼ばれる。営業担当者は既存製品のユーザーに出向き、ＶＡ品に切り替えてもらえないか、交渉することになる。